В молодости меня глубоко затронули идеи, изложенные в книге Эриха Фрома «Искусство любви». Он представил ряд неоспоримых тезисов, после чего сформулировал ряд провокационных вопросов. Общеизвестно, что мало какая сфера человеческой жизни стартует с таким мощным зарядом предвкушений, мечтаний и высоких ожиданий, как начало новых отношений (прошу извинить за несколько архаичную формулировку) с представителем противоположного пола, когда оба партнера жаждут взаимной любви, душевной близости, ласки, взаимопонимания и обретения счастья... Чем острее ощущается гнетущее одиночество и отстраненность, тем сильнее вера в то, что именно эта новая женщина (или мужчина) станет ключом к счастью и избавлением. Однако, с другой стороны, эти стремления создать «идеальную» связь, увы, зачастую терпят крах. И в чем же тут парадокс? В том, что даже накопив опыт дюжины неудач, люди находят предельно простое оправдание: просто мне пока не встретился (не встретилась) именно Он (Она). Просто не фортуна улыбнулась мне! И это объяснение полностью удовлетворяет большинство. Лишь немногие готовы подвергнуть этот сугубо личный, эмоциональный аспект серьезному анализу. Почему же мы почти никогда не размышляем над тем, каким образом мы сами выстраиваем межличностные связи, что нам известно о нас самих, о партнерах, о самой сути любви? Нет, гораздо легче утешаться мыслью, что в следующий раз удача сопутствует, и вот тогда-то появится ОНА (ОН).
Что же мы фиксируем в этой ситуации?
- Провальные начинания;
- Та самая трактовка состояния, что приходится по душе и в которую стремимся верить;
- Цикличное повторение провалов;
- Отвержение легитимности скорректировать постановку проблемы, что, в свою очередь, влечет отказ от изменения действий.
Этот вердикт нас устраивает, в том числе, и по той причине, что он включает в себя два приятных для восприятия аспекта: мое состояние в норме, что является следствием удачи и не требует никаких вмешательств, поскольку все разрешится само собой, либо же останется как есть.
Как насчет мира бизнеса? Прослеживается точная параллель! Что проще донести до владельца компании?
а) По сути, нареканий нет, но хотелось бы, чтобы сотрудники отдела продаж действовали оперативнее.
Либо такой вариант ответа:
б) Предстоит запуск затянутного процесса ревизии, вероятнее всего следом BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), а конечная цель — обретение новой результативной организационной структуры, что потребует трансформации стиля жизни и устоявшихся порядков в пределах всей корпорации.
Полагаю, что наиболее распространённым является суждение «а» – отсутствует у меня те самые, эксклюзивные специалисты по продажам, в остальном же ситуация приемлема...
Миф 1: Продавцы определяют объём продаж
Истина в том, что первоначальную сделку должен обеспечить продавец, однако превращение клиента в лояльного (повторные покупки) – это уже прерогатива всего коллектива организации. Общеизвестно, что вклад постоянных клиентов в общий товарооборот, как правило, существенно весомее, нежели вклад новых покупателей. К тому же, где менеджеру по продажам раздобыть новых, подходящих клиентов, особенно если не на кого сослаться из числа уже удовлетворенных? Внутри компаний не всегда прослеживается аналог принципа Паскаля, то есть ситуация, когда давление со стороны рынка распределяется (хотя бы отчасти или полностью) между всеми подразделениями и департаментами. Чаще встречается иная картина: всё окружение, за исключением торгового персонала, выступает скорее в роли критиков, аналитиков, болельщиков – в любой роли, но не как полноценные участники одной команды с продажниками. Если добавить сюда тот факт, что бухгалтерия, логистика, маркетинг, производство зачастую страдают от раздутого штата, в то время как отдел продаж, напротив, ужимается, возникает следующая гротескная ситуация. Послеполуденное время сотрудники (между тем, чтобы зевнуть и закурить) озабоченно обсуждают: «У наших продажников снова какие-то сложности: то ли план подводит, то ли тендер упущен, то ли клиенты старые уходят, то ли новинки не идут». И невысказанный смысл тут очевиден: «Мы тут совершенно не причастны!»
Миф 2: Хороший продавец продаст любой товар
Истинное положение дел таково: мастер своего дела в сфере продаж способен реализовать (пусть даже пару раз) абсолютно любой продукт, однако долгосрочными такие сделки не назовешь. Более того, подобные коммерческие успехи негативно отзываются как на перспективах будущих продаж, так и на репутации как самой компании, так и отдельно взятого специалиста по продажам. Посредственному же продавцу проще ввести покупателя в заблуждение, нежели приложить усилия для внесения преобразований внутри своей организации. Руководители бизнеса постоянно озабочены общим потоком клиентов, в то время как истинное внимание следовало бы уделять числу лояльных покупателей, задумываясь над тем, какой должна стать компания, чтобы обеспечить возврат клиентов. Не стоит паниковать из-за нехватки продовольствия; необходимо сначала наладить работу желудочно-кишечного тракта.
Миф 3: Продавец должен построить такие отношения с клиентом, что тот будет покупать только у него
Истина в том, что покупатели принимают решения, основываясь на рациональных, нейтральных суждениях или же под влиянием эмоций, нередко комбинируя эти стили. Исключительно эмоциональный выбор клиента дает менеджеру возможность пренебречь особенностями самого продукта и фирмы, сместив акцент на межличностные связи, тем самым сделав СВОЮ персону центральным звеном в процессе принятия решения. Однако, чистый эмоциональный фактор присутствует не всегда. Продавец способен создать конкурентное превосходство для своей организации даже в ситуациях, когда условия сопоставимы с конкурентами, или когда есть определенные недоработки в ассортименте или самом товаре, но в одиночку компенсировать все эти недостатки ему не под силу. Узнайте у клиента, каков его типичный процесс выбора. Затем в перечне условий, сопутствующих сделке, определите зоны ответственности за каждый пункт. В этом перечне обязательно обнаружите такие аспекты, как складские запасы, финансовые условия расчетов и логистика, клиентское обслуживание, сопутствующий сервис и прочее. Проще говоря, можно перефразировать известное высказывание: торговля – слишком весомая область, чтобы полагаться исключительно на сотрудников отдела продаж. Рекомендация: внушите всей команде (всем подразделениям) необходимость рыночного мышления и убедитесь, что хотя бы кто-то в каждом отделе оперирует в категориях рынка.
Миф 4: Продавец может сделать так, чтобы компания была сфокусирована на клиенте
Действительно, составьте перечень внутренних приоритетов организации. Если в этом ранжировании служебный департамент продаж не занимает лидирующую позицию среди прочих подразделений, то и внешние приоритеты не позволят клиенту занять первую строчку. Это неразрывно связанные аспекты. И второе соображение: не питайте иллюзий, что персонал (не только из отдела реализации) начнет демонстрировать к клиентам отношение лучшее, чем демонстрируете вы сами.
Миф 5: Продавец должен донести до клиента мысль об уникальности продукта и компании
Истина заключается в следующем: невозможно передать то, чего по сути не существует (если только мы не перенесемся в мир фантазий, где водится некое неведомое «нечто»). Попытки внести реальные изменения или сформировать суть (то есть саму организацию) часто маскируются под уловку, сводящуюся к манипуляции внешним обликом фирмы. Эти два аспекта кардинально разнятся, подобно фундаментальному различию между «существованием» и «видимостью». Первое требует длительной и усердной работы, нуждается как в понимании рыночных тенденций, так и в четко выстроенной стратегии, а также в определенном позиционировании как самой компании, так и ее предложений. Второе же представляет собой легкодоступный и малозатратный продукт: он требует от штатного консультанта-имиджмейкера всего пары недель, а то и дней. Торговых представителей вынуждают функционировать на уровне текущих задач, одновременно решая проблемы, относящиеся к сфере долгосрочного планирования. По своей природе, продавцы сосредоточены на сиюминутных нуждах, тогда как задача по работе над действительно значимым должна лежать на ком-то другом (мы все еще ищем этого "кого-то"). Продавцов упрекают в неспособности донести уникальность компании (будто бы эта уникальность дана от природы и просто неверно транслируется). Однако, когда сами продавцы обращаются к руководству с вопросом о сути этой уникальности, они получают либо полное молчание, либо формулировки, абсолютно непонятные для потенциальных и существующих клиентов. Классическая дилемма, о которой мечтает спросить каждый менеджер по продажам в надежде получить вразумительный ответ: мой покупатель принимает решение исключительно на основе стоимости, а мы не являемся наименее дорогими. Какова должна быть наша реакция?
Проблема кроется в том, что фирмы зачастую предлагают свои услуги или товары абсолютно всем, без какого-либо намёка на конкретную рыночную нишу или чётко очерченную целевую аудиторию. Хотя, по сути, такая аудитория всегда существует – это люди с внушительными финансовыми ресурсами, но ограниченным объёмом сведений о рынке. Однако сегодня потребители демонстрируют куда большую осведомлённость и компетентность.
Курьёз заключается в том, что такие критически важные задачи, как формирование и поддержание положительного имиджа компании в глазах общественности, возлагаются на продавцов в возрасте около 23 лет, чей практический опыт едва превышает полтора года (работа в качестве консультанта в торговом зале), при этом их годовой заработок настолько скромен, что позволяет им с полным правом следовать аскетичному образу жизни, сопоставимому, разве что, Махатме Ганди.
В конечном счете, роль продажника — ключевая! Увеличивая зону соприкосновения фирмы с рынком, он обнаруживает новых покупателей, транслирует внешнему миру корпоративную стратегию (если таковая существует) и в условиях ожесточенной конкуренции обеспечивает жизненно важный ресурс, позволяющий компании существовать. И это уже немало. Поддержите специалистов по продажам в их деятельности, помогите закрепить уже завоеванные позиции, но не возлагайте на них полную меру ответственности за рыночные достижения и финансовые итоги организации.
Торговые представители в бизнесе — это аналоги атакующих игроков в футболе! На недавнем мировом первенстве сборная Бразилии добилась победы благодаря слаженной работе всего коллектива, а не только усилиям одного Роналдо. Вся команда надежно защищалась, не позволяя сопернику забить, сама генерировала шансы для взятия ворот, а Роналдо лишь эффективно реализовывал отдельные из них. Только совместные действия привели к триумфу. А теперь вообразите сценарий, где вся команда находится на скамейке запасных, а Роналдо вынужден одновременно защищать свои ворота, делать передачи, нестись вперед, делать навесы и забивать голы. Абсурдно? Точно так же нереалистично, что отдел продаж в одиночку выведет вашу компанию к успеху на рынке и в финансовом плане, если ему не оказывает всестороннюю поддержку остальная часть предприятия...
Радмило М. Лукич
----------
Подборки :: Бизнес • Образование • Психология • Сервис • Советы