Всё больше российских управленцев осознают: чтобы фирма развивалась успешно, нужна стратегия. Отсутствие такого документа стало даже показателем дурного тона. Тем не менее, реальная отдача от наличия у предприятия стратегии оставляет желать лучшего. Как выяснилось, появление у компании отдела стратегического планирования и папки с документом «Стратегия развития до 20... года», которая лежит нетронутой в кабинете руководителя, а также подтверждение его личной уверенности в том, что жизнь куда сложнее любых планов, – всё это не устраняет накопившихся трудностей.
Вы, видимо, ждете, что я обращусь сейчас к директорам-консерваторам с пламенной речью, порицая их за "стратегию в ящике" и объясняя, насколько важным этот документ является для роста и благополучия бизнеса? Не дождетесь. Практический опыт изучения подобных "шкафных" стратегий показал: хорошо, что их в большинстве случаев на местах так и не внедрили. Это, впрочем, не освобождает руководителей от ответственности за то, что они такие бумаги вообще одобрили и подписали.
Как правило, в подобные своды попадают различные устремления, планы, предсказания и проекты (часто – просто желаемые вещи) организации. Создание же этих материалов топ-менеджмент, как правило, делегирует профильным специалистам. Что можно выставить в противовес такой формальной стратегии? Вероятнее всего, необходимо сместить фокус на формирование стратегии как ряда последовательных решений (выборов), базирующихся на четком понимании того, чем компания уникальна и какие у нее перспективы на рынке. Такой подход немыслим без активного и прямого вовлечения всей команды высшего руководства.
Не ставя амбиций на исчерпывающее изложение «методологии выработки стратегии», тем не менее, считаю уместным выделить перечень аспектов, тщательное рассмотрение которых гарантирует более впечатляющие результаты в процессе создания и претворения в жизнь корпоративной стратегии, по сравнению с тем, что было упомянуто в начале.
Альтернатива развития
На деле, мы зачастую обнаруживаем, что вопрос о поиске различных путей развития для организации вовсе не поднимается, а под стратегией понимают лишь некую долгосрочную программу действий предприятия. В наиболее благополучном случае происходит подмена процесса формирования альтернатив — как принципиально разных направлений движения компании — простым набором описаний: пессимистического, оптимистического и наиболее вероятного (реалистического) исходов. Подобные сценарии необходимы, но они должны служить аналитическим фундаментом, а не финальным итогом разработки самой альтернативы.
Если перед вами не возникает внутренней борьбы при принятии решения о том, какой из предложенных аналитиками сценариев принять за основу, это означает, что, по сути, никакого реального выбора и не совершается. Следствием этого являются две вещи: во-первых, реальные потенциалы роста и развития компании, среди которых мог быть и тот единственный, который был нужен, оказались не рассмотрены; и, во-вторых, вы ментально не готовы взять на себя всю полноту ответственности за "избранный" путь и его воплощение, что значительно увеличивает риск того, что разработанная стратегия останется невостребованной и незадействованной.
Прорабатываемые на практике стратегические варианты, как правило, ограничены текущей структурой бизнеса, фокусируясь лишь на увеличении определенных показателей (расширение ассортимента, освоение новых географических рынков и прочее).
Кардинальный итог глубокого переосмысления своего дела — это полный выход из него и переориентация на совершенно иную область деятельности. Подобный вариант действий, как правило, становится актуальным тогда, когда горизонты развития текущего направления бизнеса становятся туманными или не удовлетворяют требованиям владельцев корпорации по уровню ожидаемой рентабельности. К примеру, стратегическое видение некоторых крупных российских промышленных магнатов заметно испытал пример немецкой фирмы Mannesmann, которая в девяностые годы избавилась от своего металлургического актива, сместив фокус в сектор телекоммуникаций.
Ключевой мотив стратегии Mannesmann заключался в увеличении рыночной стоимости компании за счет смены «устаревшей», стагнирующей отрасли на «новую», динамично развивающуюся. Иных оснований или предпосылок для выбора телекоммуникационной сферы, насколько можно судить, не существовало. Это пример грамотно реализованной инвестиционной стратегии, которая достигла логического финала, когда Mannesmann, уже будучи оператором связи, выгодно реализовала свой актив английскому гиганту Vodafone.
Тот факт, что такой шаг не является единственно возможным выходом, наглядно демонстрирует случай металлургического гиганта Nucor, чья суммарная доходность по акциям за период с 1975 по 1990 годы превысила среднерыночные показатели американского фондового рынка в 5,16 раза. При этом Nucor сохраняла своё присутствие в традиционной и, казалось бы, увядающей металлургии, никуда из неё не уходя.
Взяв за иллюстрацию американский гигант Kimberly-Clark, который реализовал продажу всех своих целлюлозно-бумажных предприятий, чтобы весь фокус направить на сектор потребительской продукции из бумаги, можно увидеть критические расхождения в подходах к, казалось бы, одинаково выбранным стратегиям. Руководство этой корпорации осознало нежелательную для себя реальность: шансов занять лидирующие позиции на рынке базовой бумаги у них нет. Однако менеджмент нашел пути, чтобы добиться статуса «первого номера» на рынке продуктов на основе бумаги, не побоявшись бросить вызов такому гиганту, как Procter&Gamble. Стартовав с небольших позиций и вложив средства, полученные от реализации комбинатов, в раскрутку марок вроде Huggies и Kleenex, спустя четверть века Kimberly-Clark обошла P&G по показателям в шести из восьми товарных сегментов. Похоже, что именно Kimberly-Clark, а не Mannesmann, смогла по-настоящему переосмыслить свою деятельность и добиться значимых стратегических успехов, судя по этим кейсам.
Отказ и системная интеграция
Серьезные проблемы нередко возникают не только на этапе выявления и подбора действительно перспективных путей развития, но и далее, когда необходимо планомерно отказываться от тех дел, проектов или направлений бизнеса, которые расходятся с выбранной траекторией. Стремление развивать всё одновременно остается характерным шаблоном для «безупречной» стратегии роста как укоренившихся, так и только зарождающихся российских предприятий. Примеров иного подхода пока немного. К примеру, «Вимм-Билль-Данн» целенаправленно избавилась от своего пивного сегмента, сосредоточив усилия на молочной продукции и соках. Ключевым фактором в этом решении послужило наблюдение: западные конкуренты в схожих отраслях пивоварением не занимаются; в частности, Danone в свое время также реализовала продажу своих пивных активов.
Формирование действительно сильных и конкурентных друг с другом вариантов действий — это непростая, требующая креативности процедура, которая подразумевает системную интеграцию огромного массива разноплановых сведений и задач (включая цели владельцев, прогнозы рынка, потребности в инвестициях и прочее).
Одной из весьма непростых задач является выявление целей бенефициаров и их последующее встраивание в общую стратегию. Нередко приходится сталкиваться с двумя полярными ситуациями. Зачастую устремления и интересы владельцев бизнеса либо вообще игнорируются при разработке стратегии, либо упоминаются лишь для галочки. Возможно, причина в том, что «правильный» вектор развития предполагает их активные вложения на протяжении десятилетия без немедленной отдачи? Лица, ответственные за формирование стратегии, попадают в затруднительное положение: либо они лишены прямого контакта с собственниками и, следовательно, не осведомлены об их приоритетах и задачах, либо они не видят, как именно следует отразить (интегрировать) озвученные цели владельцев в разрабатываемый план. Противоположный полюс – это слепое, без должного анализа, принятие установок и директив собственников, которые могут расходиться с прогнозами рынка или долгосрочными планами развития организации.
Интересы сторон и расчёт
Политическая составляющая в рамках выстраивания стратегий пока что уделяется основное внимание в гигантских корпорациях, поскольку от их стратегических выборов напрямую зависит, каким будет уровень занятости населения и поступления в казну целых территориальных образований. На одной из профильных конференций, посвященной вопросам корпоративного управления, компания «АЛЬТ» представила любочайший кейс, демонстрирующий необычный исход, который удалось получить путем сведения воедино разных интересов участников. Суть заключалась в следующем: крупный горно-металлургический концерн совершил поглощение рудодобывающего актива. Перед руководством холдинга открывались пара взаимоисключающих стратегических траекторий. Первый путь подразумевал, что в течение трехлетнего периода предприятие максимально интенсивно разрабатывает богатые рудные месторождения, что приносит концерну значительные денежные потоки, по истечении которых площадка прекращает свою деятельность. Второй вариант предполагал запуск проекта возведения обогатительного комбината, что позволило бы экономически целесообразно разрабатывать руды с более низким содержанием ценных компонентов. Эта вторая опция гарантировала функционирование актива на длительную перспективу, а его владельцы получали бы совокупный доход, который в разы превосходил бы выгоду от первого сценария.
Когда руководство склонилось к реализации первого сценария, оно тут же столкнулось с мощным сопротивлением со стороны государственных органов, что едва ли требует дополнительных пояснений. Серия напряженных переговорных процессов в итоге свела интересы сторон к компромиссному решению, и собственник принял, в конечном счете, второй вариант. Анализируя достигнутый компромисс, следует констатировать: для получения желаемого итога требуется тонкая настройка и равновесие в интересах пяти ключевых акторов: собственников, государственных структур, управляющего звена, рядовых сотрудников и контрагентов (партнеров).
Ключевым условием для продуктивного урегулирования разногласий между участниками в рассматриваемом случае послужило выполнение всестороннего экономического анализа последствий внедрения каждой из возможных стратегий при помощи компьютерного моделирования. Сопоставление этих стратегических вариантов по ряду финансовых показателей (например, итоговая прибыль, требуемый объем капиталовложений и прочее) — это необходимое условие для принятия взвешенного решения о векторе развития, что особенно актуально для владельцев бизнеса.
Ответ на стратегический вызов
Тем не менее, сопоставление итогов расчетов различных сценариев развития не является абсолютной защитой от принятия неверного стратегического решения. К примеру, анализ рыночных трендов может показать, что если предприятие в течение трех лет не представит продукт следующего поколения, конкуренты способны полностью вытеснить эту компанию с рынка. Это воплощает собой стратегическую угрозу для фирмы, требующую выработки соответствующей стратегии. Если руководство не задумывается о перспективах компании на четвертый год, то в основу трехлетней стратегии, вероятно, ляжет не капиталоемкий вариант по освоению новой продукции, а одна из более прибыльных опций, скажем, расширение каналов сбыта.
В случае, когда стратегические вызовы остаются незамеченными, существует риск их внезапного проявления, причем в самый неподходящий момент. Впрочем, даже верная реакция на своевременно выявленную стратегическую угрозу не является тривиальной задачей для организации. Рассмотрим в качестве примера проект модернизации обогатительной фабрики. На одном из горно-обогатительных комбинатов руководитель дальновидно увидел ключевую стратегическую проблему: полную зависимость от ценовой политики единственного крупного покупателя руды. Самым логичным шагом для ответа на этот вызов представлялась модернизация фабричных мощностей. Это дало бы возможность производить и реализовывать концентрат, в том числе на мировых рынках. Проект реконструкции требовал привлечения значительных финансовых вложений. Увы, вместо взвешенного и поэтапного поиска финансирования возобладала авантюрная идея "решить все одним рывком". Директор почти все свое рабочее время посвящал безрезультатным визитам к очередным потенциальным спонсорам, в то время как запущенный комбинат неуклонно снижал рентабельность и терял привлекательность для инвесторов. Суть стратегической угрозы была определена верно, однако предпринятые ответные действия оказались неэффективными.
В любой организации существуют свои «больные темы», по которым нет простого ответа, и которые вызывают сильные эмоции у персонала. К таким вопросам можно отнести, например, решение о том, будет ли организация создавать новую продукцию собственным конструкторским бюро или приобретет права на производство по лицензии. При этом негласное правило гласит, что собственные разработки — это повод для гордости. Ключевой момент здесь — не затягивать с решением неприятного вопроса, а найти наиболее подходящий вариант для текущего момента и внести ясность. В качестве иллюстрации можно привести стратегическое решение, принятое относительно уникального, но недостаточно загруженного прокатного стана-5000, который являлся предметом гордости «Ижорских заводов»: несмотря на противоречивость шага, стан был реализован АО «Северсталь».
Прогнозирование на длительный срок в российских условиях действительно представляет бо́льшие трудности по сравнению с уже устоявшимися мировыми рынками. Данный факт не исключает потребности в составлении прогнозов, однако диктует необходимость уделять особое внимание нашей собственной, проактивной деятельности на рынке. В условиях непредсказуемости компании следует нацеливаться на создание стабильности как для себя, так и для рынка в целом. Рыночная неопределенность — это не только риск, но и потенциал. Как пример, можно привести принятие и успешное воплощение в жизнь не самого очевидного решения «Ижорских заводов», которые исторически занимались производством канатных экскаваторов, приступить к выпуску гидравлических экскаваторов большой мощности «ЭГ-5,5», аналогов которым ранее не производилось в России.
Стратегия как проект
Жизнеспособность предложенной стратегии в значительной мере определяется степенью ее воплощения в практические указания для организации и ее трансформации в конкретные управленческие мероприятия на оперативном уровне. Для значительного числа фирм трансформация от устоявшейся модели управления, где доминируют стандартные процедуры, к проектной системе, характеризующейся регулярным возникновением новых вопросов, нуждающихся в междисциплинарном согласовании, представляет собой серьезный вызов. Удачное преодоление этого барьера облегчается, когда намеченные ориентиры являются весьма смелыми, а достигнутые с усилием итоги вызывают у персонала чувство глубокого удовлетворения.
Однако, как следует реагировать на ситуацию, когда сама реальность вносит значительные изменения в запланированный стратегический маневр? Ключевой момент — это четко разграничить, какие аспекты нашей стратегии остаются незыблемыми, являясь ее основой, а какие допускают вариативность и должны быть скорректированы в ответ на меняющиеся условия. Возьмем, к примеру, Томаса Эдисона: он совершил без малого десять тысяч безуспешных экспериментов, прежде чем его изобретение – лампа накаливания – обрело рабочую форму. Тем не менее, когда один из репортеров поинтересовался, не считает ли изобретатель это числом провалов чрезмерным, Эдисон парировал: «Я не потерпел ни одной неудачи. Я просто нашел десять тысяч способов, которые не сработали для моей концепции».
Порой возникает необходимость в полном переосмыслении стратегии, однако это не повод отказываться от самой идеи стратегического планирования. Более того, такие изменения могут быть продиктованы не только внезапными событиями, но и обогащением стратегического взгляда на компанию со стороны ее руководства. В качестве примера можно привести Ирбитский мотоциклетный завод, который кардинально изменил курс: от первоначального курса на крупносерийное производство для внутреннего потребителя и раскрутку новой марки «Волк», он сместил фокус на узкоспециализированные продажи за рубежом, используя при этом уже наработанный бренд «Урал».
Торжество здравого смысла
В завершение необходимо особо отметить значение здравого рассудка на этапах формирования, подбора и претворения в жизнь любой стратегии. Рассмотрим показательный случай из американской истории компьютерной дистрибуции. В девяностые годы дистрибьюторы, стремясь сократить расстояние между готовым товаром и финальным потребителем, вкладывали колоссальные средства в инфраструктуру для сборки и настройки персональных компьютеров. Существовало твёрдое убеждение среди отраслевых аналитиков, что концентрация сборки ПК внутри каналов дистрибуции (то есть, модель вертикальной интеграции) приведёт к снижению затрат и позволит успешно противостоять таким гигантам, как Dell Computer. Однако, ретроспективный взгляд показал ошибочность этих прогнозов. В конечном счёте, несколько крупных игроков, придерживавшихся обеих сбытовых моделей, покинули рынок. Свою позицию в этой ситуации разъяснил Стив Реймунд, возглавлявший совет директоров и руководивший дистрибьюторской корпорацией Tech Data (с выручкой в 17 миллиардов долларов): «Я всегда сомневался в целесообразности сборки в рамках дистрибьюторской сети. В течение некоторого периода я сам склонялся к тому, что это необходимо. Тем не менее, никто мне так и не смог внятно донести, в чём именно заключается выгода такой сборки по сравнению с тем, как это делает сам производитель. Более того, я убеждён, что у этой концепции есть существенные минусы, поскольку она вынуждает и дистрибьюторов, и самих вендоров решать вопросы, связанные с логистикой комплектующих».
Переключаясь на контекст российской действительности, стоит отметить, что зачастую убедить заказчика не в правдоподобности прогноза продаж, разработанного экспертами, а, скажем, в том, что вертикальная интеграция не является абсолютным плюсом для его бизнеса, а скорее несет негативные последствия, — вот где возникают настоящие сложности. Для клиента данная тема настолько не вызывает сомнений, что ему кажется излишним вступать в дебаты по ней в духе Стивена Реймонда. Именно в подобных ситуациях интуитивное понимание и рациональный подход могут оказаться критически важными, не позволив утвердить стратегическое решение, которое выглядит логичным на первый взгляд, но на деле является ошибочным.
Дмитрий Сироткич
----------
Подборки :: Аналитика • Бизнес • Деньги • Карьера • Маркетинг • Технологии