Российские предприятия, возникшие на базе индустриальных гигантов советской эпохи, унаследовали производственные мастодонты, охватывающие весь технологический цикл — от цехов подготовки сырья, ремонта и логистики до финальной сборочной линии. Однако, начиная с 90-х годов, объемы выпуска продукции у большинства этих организаций сократились в десятикратном размере и более. Как следствие, средняя утилизация, скажем, литейных подразделений в пределах страны опустилась до 40%, а на отдельных заводах — менее 10%. Понятно, что эти вспомогательные производства превратились в серьезное бремя для менеджмента российских промышленных холдингов. Бездействующие производственные линии служат значительным генератором финансовых потерь, что в условиях жесткой рыночной конкуренции подрывает позиции российских машиностроителей на фоне их международных соперников.
Многие осознают: для сохранения жизнеспособности в конкурентной среде требуется наращивать операционную эффективность. В частности, для руководителей таких заводов одной из острейших задач является минимизация убытков, которые генерируют подразделения по заготовке материалов и вспомогательные цеха...
Разделение неизбежно
В первые месяцы 2022 года аналитическая и консалтинговая организация "АЛЬТ" осуществила проект по изучению векторов развития в менеджменте литейных, кузнечных и прочих вспомогательных подразделений российских машиностроительных заводов. Для сбора информации мы побеседовали с пятнадцатью руководителями машиностроительных компаний и заводов, чья структура была сформирована с участием бывших заготовительных и вспомогательных цехов. Нашей целью было выявить остроту вопроса о судьбе вспомогательных мощностей для российских машиностроителей и какие стратегии исправления ситуации рассматривает высшее руководство. Свод результатов показывает, что в настоящий момент принятие ключевых решений относительно будущей роли заготовительных и вспомогательных производств лежит именно на плечах топ-менеджмента машиностроительных предприятий.
При обсуждении судьбы инструментальных цехов выделяют три ключевых пути. Первый заключается в отчуждении или прекращении деятельности вспомогательных участков, при этом нужные компоненты закупаются у внешних поставщиков. Такой подход позволяет сконцентрировать все силы и средства на профильном производстве. Например, предприятия ЛОМО и Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) сфокусировались на усилении своей основной машиностроительной базы, отказываясь от заготовительного сектора. Руководство этих фирм увидело потенциал сбыта в основной номенклатуре, посчитав выпуск заготовок не являющимся критически важным. В частности, на ЛОМО было принято решение ликвидировать производство печатных плат. Этот цех выпускал продукцию, которая на два поколения отставала от рыночных аналогов, и ее модернизация фактически требовала возведения новой инфраструктуры.
Второй подход предполагает развитие заготовительных и вспомогательных мощностей как обособленного бизнес-направления, сохраняя при этом материнский контроль. В рамках этой стратегии пустующие линии стараются задействовать через активный поиск сторонних заказов. Сейчас "Петрозаводскмаш" и Волгоградский тракторный завод интенсивно ищут рынки сбыта для своих заготовительных подразделений. Не исключено, что при неясных перспективах основного продукта, стабильный спрос на комплектующие и запчасти, значительная часть которых производится именно этими цехами, сможет обеспечить финансовую стабильность предприятия и ресурсы для его роста. Важно отметить: чтобы такие заготовительные участки функционировали успешно, требуется управленческий персонал, способный обнаружить спрос и гарантировать рентабельную работу этих сегментов.
Итак, третий путь — урезание объемов вспомогательных производств до уровня, требуемого для собственных нужд. При этом сохраняется способность изготавливать нужный ассортимент, что позволяет компании застраховаться от возможных скачков рыночной ситуации по сырью и заготовкам...
Какой бы из предложенных путей ни стал итоговым, промышленные гиганты приступают к организационному обособлению контроля над основными и второстепенными активами. В качестве иллюстрации: обособление цехов заготовительного типа в дочерние структуры на "КАМАЗе" и Кировском заводе, или формирование у "Северстали" "дочки" под названием "Северстальмаш", куда передали вспомогательные мощности.
Обычно данное решение подкрепляется тремя ключевыми доводами. Во-первых, производство основного профиля и вспомогательные подразделения нацелены, как правило, на различные сбытовые рынки и категории потребителей, что усложняет унифицированное руководство. Во-вторых, для улучшения результативности управления заготовительными и сервисными цехами требуется расширение их автономии в процессе принятия решений, что, в свою очередь, должно стимулировать мотивацию их руководителей. И, в-третьих, такой подход ликвидирует практику взаимного субсидирования и использования общего фонда ресурсов.
Надвигаются изменения
Практика предприятий, которые решают прекратить собственное производство составных частей и передать эти функции на внешний подряд, демонстрирует: обособление производств заготовок и вспомогательных цехов в отдельные дочерние структуры – это лишь начальный шаг к полному избавлению от активов, не относящихся к основной деятельности. Следующим шагом обычно становится сдача этих объектов в аренду, а после этого – реализация их сторонним игрокам рынка. Разумеется, не все такие производства смогут успешно интегрироваться в рыночные условия. У ряда из них оборудование настолько устарело, что выпускаемая ими продукция теряет всякую конкурентоспособность. Более того, в масштабах всей страны производственные мощности заготовительных цехов заметно превосходят реальный рыночный спрос на их услуги. Чудес не происходит, поэтому неизбежно, что некоторые из этих подразделений рано или поздно прекратят свое существование.
Структура рынка комплектующих для машиностроения, несомненно, трансформируется в перспективе ближайших пяти-десяти лет: некоторые этапы подготовки материалов и вспомогательные циклы производства прекратят свое существование, их суммарный объем будет уменьшен, сформируются новые, узкоспециализированные предприятия по выпуску машиностроительных компонентов. Вследствие этого российский рынок по своей организации приблизится к западным моделям, где большинство узлов и деталей машиностроительные предприятия закупают у внешних поставщиков, а работы по ремонту и техническому обслуживанию оборудования нередко делегируются независимым субподрядным организациям. В качестве примера можно привести Atchison Casting Corporation, объединяющую восемнадцать производственных площадок, которая занимается разработкой и изготовлением литых и кованых элементов для таких авторитетных машиностроительных гигантов, как Siemens, General Motors, Caterpillar и General Electric. При этом ее ежегодный доход, составляющий $428 млн, вполне сопоставим с финансовыми показателями крупнейших отечественных холдингов.
Аутсорсинг в российских реалиях
Очевидно, что на данный момент сектор сервиса для промышленности зачастую находится в зачаточном состоянии. Сталкиваешься с настоящей трудностью в поиске подрядчика, который бы смог оперативно и с первой попытки гарантировать изготовление комплектующих надлежащего уровня. Часто руководители с долей разочарования констатируют: потенциал аутсорсинга в России весьма ограничен. Доводилось многократно слышать подобные реплики: "Никому нельзя поручить. Если хочешь, чтобы задача была решена в срок с требуемым уровнем исполнения, берись за нее самостоятельно". Вследствие этого, даже при очевидной выгоде, передача определенных бизнес-процессов на сторону порой кажется управленцам несвоевременной. Вот, например, хлебопекарное предприятие из Санкт-Петербурга "Хлебный дом" предпочло оперировать собственным автопарком, расторгнув договоры с "Хлебтрансом", а "Балтика" пошла на приобретение вагонов и строительство собственного солодовенного цеха.
Тем не менее, невзирая на все препятствия, появляются и накапливаются позитивные примеры аутсорсинговых проектов, что способствует прогрессу рынка промышленного обеспечения. На ЛОМО отмечают, что при получении первой партии от нового внешнего партнера стопроцентно требуются корректировки. Однако, по мнению сотрудников предприятия, иного исхода быть не может. Для достижения приемлемых итогов на площадку к партнеру-производителю направляются специалисты предприятия – технологи и производственники, которые содействуют в достижении нужных стандартов качества.
Ижевский машиностроительный завод (ИМЗ) осуществил выделение и последующую реализацию литейного, кузнечного и деревообрабатывающего подразделений. Инструментальный цех и производство пластмасс пока что переданы в аренду менеджментом завода, который, впрочем, не скрывает намерения продать их в будущем. Как следствие, часть комплектующих для ИМЗ теперь поставляется сторонними контрагентами. На предприятии признают наличие определённых трудностей, связанных с производством инструментальной оснастки и контролем качества, однако считают их абсолютно преодолимыми. Ключевым позитивным моментом называется снижение затрат и избавление от ежедневного операционного бремени, связанного с этими производствами.
Скорее всего, те организации, которые уже приняли окончательное решение по своим неосновным активам, займут более доминирующее положение на рынке, когда тренд на обособление непрофильных мощностей и формирование на их основе сервисных промышленных предприятий получит дальнейшее развитие.
Игорь Шелухевич
----------