План развития обеспечивает высшее руководство компании ясным видением того, какой должна быть структура компании, с каким ассортиментом продукции и на каких географических рынках ей следует оперировать для успешного достижения тех задач, которые владельцы поставили перед организацией.
Исходя из этого, в основе стратегии развития лежит необходимость дать ответы на следующие вопросы:
- Каков ассортимент предлагаемых продуктов и их позиция на рынке, который будет формировать компания;
- Какова должна быть организационная структура для эффективного управления этим продуктово-рыночным набором.
Системы строительной химии (ССС) впервые появились на западных рынках в шестидесятых. С того времени данная индустрия демонстрирует уверенное развитие, что наглядно подтверждается увеличением товарооборота ССС ведущими мировыми изготовителями. В качестве иллюстрации, итальянский гигант Mapei за прошедшее десятилетие увеличил свои продажи приблизительно в десять раз, доведя годовой оборот до отметки в 500 миллионов долларов. В свою очередь, польская Atlas Group, являющаяся крупнейшим производителем ССС и основанная в начале девяностых, в 2000 году зафиксировала выручку в 200 миллионов долларов. Схожие закономерности прослеживаются у всех значимых игроков рынка.
Зарубежных изготовителей ССС можно разделить на три основные категории:
- Обширные, сильно разветвленные по направлениям корпорации;
- Крупные организации с узкой специализацией;
- Малые предприятия, сфокусированные на обслуживании местного спроса.
Крупные широко диверсифицированные компании
Для подавляющего числа участников рынка, бизнес, связанный с сухими строительными смесями (ССС), не был и не является центральным направлением деятельности — как правило, данные корпорации оперируют в секторах производства цемента, гипса и глины. Речь идёт о масштабных, многопрофильных структурах с годовым оборотом, превышающим миллиард долларов. В качестве иллюстрации, удельный вес ССС в совокупном доходе корпорации HZ, владеющей Optiroc и Maxit, составляет не более десятой части при общем обороте в 6,8 миллиарда долларов. Главными направлениями деятельности этой компании остаются изготовление и реализация цементной и газобетонной продукции. Следовательно, сегмент ССС для них выполняет функцию своеобразной вертикальной интеграции, дающей возможность выпускать продукцию с повышенной маржинальностью. В настоящее время эти предприятия углубляют свою работу, занимаясь разработкой решений для тепло- и гидроизоляции на основе ССС.
Стратегический вектор развития формулируется как увеличение производственных мощностей посредством:
- Приобретение малых локальных изготовителей;
- Организация собственных производственных мощностей в регионах;
- Формирование собственной ресурсной базы для изготовления композиций – цементные составы, гипс, песок и прочее.
Приличная часть дохода этих фирм генерируется за счет реализации вспомогательного оборудования и предоставления сервисных работ. Суммарный товарооборот данных организаций перешагнул отметку в один миллиард долларов. Фокус деятельности этих компаний направлен на выпуск продукции среднего ценового сегмента.
Крупные специализированные компании
Годовой оборот этих предприятий исчисляется приблизительно полумиллиардом долларов. Они придерживаются модели развития, аналогичной той, что используют большие конгломераты с широким спектром деятельности. Ключевое различие кроется в сфокусированности этих производителей на довольно специфической нише высококлассных, а значит, и дорогостоящих субстанций. В противовес другим изготовителям, эти фирмы берут на себя функции самостоятельной разработки химических присадок. Их вложения в R&D (исследования и разработки) составляют минимально 5 процентов от общего объема реализации. Основной фокус усилий компаний направлен на формирование совершенных комплексов и методов для монтажа напольных покрытий и плитки, восстановления бетонных сооружений и тому подобного, предлагая предельно адаптированный под конкретную целевую группу (потребителей) продукт. При этом деятельность этих компаний охватывает мировое рыночное пространство.
Небольшие компании под локальные рынки
На рынке присутствует изрядное число сравнительно небольших предприятий, чей годовой оборот не превышает 200 миллионов долларов. Они сфокусированы на локальных территориях (удельный вес экспорта достигает максимум 15-20%). Конкуренцию эти фирмы ведут как на внутреннем, так и на внешних рынках, опираясь на сравнительно низкую стоимость (например, Atlas, Bolix) или же, развивая модель производства через франчайзинг, инвестируют в раскрутку собственного бренда (компания Scanmix, имеющая штат в 18 сотрудников и доход в 5 миллионов долларов, при этом производственные процессы передавая сторонним организациям). Доходность, генерируемая одним сотрудником в таких структурах, колеблется в пределах 100-200 тысяч долларов ежегодно. Следует отметить, что разработку базовых добавок эти организации не осуществляют, однако самостоятельно формируют составы готовых смесей.
У всех перечисленных типов предприятий система организации и структура управления имеют схожие черты:
- В структуре компании существуют территориальные отделения, внутри которых формируются бизнес-единицы (БЕ), курирующие специфические товарные категории;
- Эти бизнес-единицы функционируют с высокой степенью автономии, выступая самостоятельными прибыльными центрами;
- Производственная составляющая, как правило, представлена фабрикой — это структура, нацеленная на минимизацию расходов и обеспечение соответствия качества производимых товаров нормам. На этих фабриках также дислоцируются исследовательские лаборатории, занимающиеся разработкой составов смесей и верификацией качества конечного продукта;
- Функции управления, включая маркетинг, сбыт и финансовый контроль, сосредоточены в отдельных, обособленных от производственной сферы БЕ;
- И бизнес-единицы, и производственные активы имеют четкую привязку к конкретным географическим зонам. Это обусловлено значительной долей транспортных издержек в общей стоимости продукции, ключевыми ингредиентами которой являются цемент/гипс и песок.
Сухие строительные смеси (ССС) в России начали проникать на рынок в завершающей декаде 80-х годов. Изначально это были исключительно привозные компоненты, главным образом из скандинавских стран. Смеси под брендом Vetonit достаточно стремительно завоевали признание и до настоящего времени сохраняют доминирующие позиции по количеству проданных единиц в Северо-Западном федеральном округе.
Активное развитие как производства, так и спроса на ССС зафиксировано начиная со второй половины девяностых. К примеру, в Санкт-Петербурге сегодня функционируют три крупные фабрики, а также свыше десяти предприятий малого и среднего сегмента. В Москве количество фирм-изготовителей превышает шестьдесят. Годовой оборот подавляющего большинства отечественных компаний-производителей не превышает $3-5 миллионов. Это, как правило, небольшие, сфокусированные на одном виде продукции, ориентированные на локальные ниши компании, предлагающие в основном самые базовые составы, например, плиточные клеи и штукатурные смеси.
Российский сектор ССС далек от стабилизации; на нем регулярно возникают новые участники, привлеченные потенциалом для оперативного увеличения объемов выпуска и реализации продукции. Главными предметами размышлений становятся следующие вопросы: что ожидает местных производителей, каковы векторы их потенциального роста, и какие стратегии развития для них целесообразны?
Ключевым аспектом, позволяющим российской продукции конкурировать на рынке, выступает ее ценовая доступность. Однако, на горизонте 2-3 лет это преимущество будет нивелировано ростом стоимости сырья и увеличением уровня оплаты труда. Ситуацию усугубляет и неоптимальная структура действующих производственных процессов в российских фирмах (показатель выручки на одного сотрудника в Scanmix составляет $270 000, в Optiroc – $190 000, в то время как в отечественных компаниях этот параметр не превышает $50 000).
Можно выделить четыре возможных сценария развития для российских изготовителей:
- Консолидация посредством объединения усилий с целью формирования мощного отечественного игрока, способного эффективно противостоять международным корпорациям, располагая при этом необходимым капиталом и интеллектуальным потенциалом;
- Приобретение российских предприятий зарубежными транснациональными структурами;
- Обеспечение роста 2-3 ведущих региональных российских компаний через привлечение внешних стратегических партнеров, потенциально международных;
- Выпуск товаров на основе лицензионных соглашений с иностранными правообладателями при дефиците финансовых и инвестиционных средств.
Вне зависимости от сценария развития событий, российскому бизнесу придётся:
- Сделать ведение бизнеса максимально открытым: наладить понятную финансовую систему и отказаться от сомнительных (неофициальных) методов работы;
- Выстроить отлаженную и понятную модель корпоративного управления;
- Целенаправленно нанимать и вовлекать в работу высококлассных специалистов в области менеджмента, инженерии и производства.
В зависимости от того, какой путь развития будет выбран, изменятся и ключевые векторы инвестирования для российских производителей:
- Слияние российских изготовителей: Формирование общенациональной торговой марки ССС; Возведение малогабаритных заводов, обслуживающих конкретный федеральный округ, с объемом выпуска 25-50 тысяч тонн ССС ежегодно. В идеале, данные производственные участки должны иметь гарантированный доступ к собственным источникам сырья; Вложения в построение локальных сетей сбыта.
- Приобретение крупными международными корпорациями: Капиталовложения, направленные на уменьшение себестоимости, а также на совершенствование производственных и логистических процессов; Финансирование формирования региональных каналов дистрибуции.
- Автономное развитие: Разработка и внедрение единой марки на уровне всей страны; Вклад в научные изыскания и разработки, акцент на предоставлении комплексных решений по ССС и сопутствующих им технологий.
- Выпуск по лицензионному соглашению: Вложения, нацеленные на сокращение затрат и оптимизацию производственных и логистических цепочек; Финансирование построения локальных дистрибьюторских структур.
Крупными мазками были обрисованы потенциальные векторы движения для отечественных изготовителей средств связи и систем. Важно осознавать, что план развития всегда уникален и обусловлен тщательным изучением потенциала конкретной фирмы, её преимуществ и недостатков, а также установок владельцев и компетенций высшего руководства.
Артём Белович
----------
Подборки :: Бизнес • Стройматериалы • Экономика