Руководители прочитывают массу литературы, проходят курсы обучения, приглашают специалистов со стороны, обучают своих сотрудников – всё это не приносит желаемого результата. Сложившаяся на предприятии система не принимает новое структурное подразделение – службу маркетинга – в свою жизнь. Руководители служб и отделов предприятия никак не могут определить, где же они – действия службы маркетинга – при решении давно знакомых задач...
Компания «ДиВо» предлагает свой вариант выхода из сложившейся на предприятии ситуации. Необходимо раз и навсегда договориться о месте службы маркетинга в решении каждой из задач и утвердить согласованный порядок документально. Таким документов на наш взгляд должен стать Стандарт предприятия по маркетингу (СТП). СТП содержит документы по распределению ответственности и нормативам времени («правила игры») и регламенты проведения работ (описание действий). Именно прописанный порядок работы, понятный всем руководителям предприятия, и может послужить «пропуском» службы маркетинга в сложившуюся систему предприятия. Для более полного понимания сути СТП рассмотрим пример реализованный на одном из самых известных предприятий РФ «Хрустальном заводе» в г. Гусь-Хрустальный.
Разработка плана продаж
На данном предприятии благодаря заинтересованности и энергии руководителей высшего управленческого звена был реализован наш проект создания СТП по маркетингу. Мы рассмотрим описание лишь одной задачи в СТП – составления планов производства и продаж.
Введем некоторые «входные данные» задачи, стоявшей перед разработчиками СТП. Предприятие имеет широкую номенклатуру изделий около 5000 наименований. Существует разделение на товарные группы по ряду признаков, в том числе несколько потребительских, технологические и производственные. На возможные объемы производства накладывается система производственных ограничений. Она складывается из технологических особенностей, наличия персонала и производственных мощностей. Каждое из ограничений может играть ведущую роль – определять максимально возможный объем производства в месяц продукции данного ассортимента.
Ввиду широты ассортимента и ограниченности объемов его производства, а также специфики каналов сбыта, на рынке имелись предпосылки к созданию искусственного дефицита по отдельным видам и избытка предложения по остальной продукции. В то же время на предприятии часто возникало ограничение на минимальный объем производства, связанное с необходимостью загрузки производственного персонала.
Существовавшая система составления плана
До нашего прихода на предприятии уже существовала процедура составления планов производства и продаж. Ответственный менеджер службы продаж, в единственном числе, составлял план продаж на базе собственной экспертной оценки. При детальном изучении выяснилось, что он понимал под планом продаж свою оценку спроса на продукцию в ассортименте на планируемый месяц, базируясь прежде всего на уже согласованных с Потребителями договорах. Данный документ передавался в планово-экономический отдел, где он понимался уже как заявка в производство. Начальник планового отдела вычитал из оценок менеджера текущие остатки продукции на складах без учета зарезервированной (уже проданной) в службе продаж продукции и предоставлял эти цифры начальникам и экономистам цехов как производственную программу. Начальники цехов, прекрасно представляя себе возможности цеха и производственные ограничения на сегодняшний день, корректировали программу «под себя». Полученный в результате документ утверждался как производственная программа.
В свою очередь документ, предоставленный службой продаж, фактически утверждался как план продаж. В результате получались два абсолютно несогласованных, непонятных по своему содержанию плана. Следовательно, ответственного (виноватого) за не поступление денежных средств на предприятие в запланированных объемах, просто было невозможно установить. В службе продаж возмущались: «они там выпускают то, что им хочется», на что производственники им отвечали: «всё сделано по вашему заказу».
Что было предложено сделать
В качестве альтернативы, существовавшей была предложена новая схема составления планов продаж и производства. Центром поступления всей первичной информации должен был стать отдел маркетинга. Служа продаж, отныне предоставляла только в строго формализованном виде информацию по текущим складским остаткам с учетом резервирования и объёмы «подтвержденного спроса». Подтвержденным спросом было принято считать просуммированные по ассортименту объемы заявок на следующий месяц от всех Потребителей. Эти заявки должны были документально подтверждены если не оплатой, то, как минимум, гарантийным письмом.
Производственные цеха, в свою очередь, предоставляли информацию о производственных ограничениях, в виде максимальных объемах производства в месяц по пользующимся спросом видам продукции с учетом всех ограничивающих параметров, а также минимально допустимые объемы производства в месяц для ассортимента, временно не пользующегося спросом.
Внутри отдела маркетинга генерировалась информация о неудовлетворенном спросе на базе организованного нами по строго согласованной со службой продаж форме учета неудовлетворенного спроса и данные мониторинга цен по рынкам. В результате анализа этой информации и данных о уровне спроса и его возможных тенденциях изменения отделом маркетинга формировалась итоговое значение величины спроса в штуках на планируемый месяц по каждой позиции ассортимента конкретно. Далее отдел маркетинга рассчитывал заявку в производство в развернутом ассортименте.
Заявка в производство в виде документа передавалась в планово-экономический отдел (ПЭО), который рассчитывал на основании утвержденных нормативов (здесь тоже по-прежнему остаются немалые резервы) затраты на производство, плановый размер абсолютной маржинальной прибыли и маржинальную прибыль на единицу каждой позиции ассортимента. При достижении целевой (заданной) маржинальной прибыли план производства на следующий месяц принимался равным заявке в производство от отдела маркетинга и отсюда рассчитывался план продаж на месяц.
Если значение размера целевой маржинальной прибыли не было достигнуто в ходе составления плана производства и продаж, он возвращался на доработку в отдел маркетинга. Отдел маркетинга, имея результаты расчета плановой маржинальной прибыли на единицу ассортимента, данные мониторинга цен, оценку эластичности спроса от изменения цен по ассортименту, проводил корректировку структуры ассортимента и отпускных цен. Корректировка цен была ориентирована на увеличение маржинальной рентабельности ассортимента, пользующегося повышенным спросом, и повышения спроса на неходовой ассортимент. Следует отметить, что в этом процессе помимо фактора эластичности спроса, ведущую роль играли производственные ограничения, напрямую влиявшие создание искусственного дефицита на отдельные виды продукции и избыток предложения на другие. Скорректированная заявка в производство вновь передавалась в ПЭО для повторного расчета.
Именно так был организован итерационный процесс, имеющий целью оптимизацию планов производства и продаж и ориентированный на получение максимальной абсолютной маржинальной прибыли. Изначально нами было задано ограничение по числу итераций, равное 3, в виду ограниченности времени на составление и утверждение планов производства и продаж (не более 12 дней). Участники процесса были предупреждены, что в случае непринятия ими согласованного решения в эти три итерации, окончательный вариант станет просто волевым решением Руководителя предприятия и его придется неукоснительно выполнять со всеми вытекающими последствиями в случае его невыполнения.
Этапы внедрения
При внедрении предложенной схемы было выявлено несколько довольно существенных препятствий к максимально эффективному функционированию процесса. Прежде всего, начальники производственных цехов не могли предоставлять данные по производственным ограничениям по ассортименту до проведения первой итерации. Это было вызвано следующими причинами. Во-первых, необходимо было организовать количественный учет самих производственных ограничений в документированном и электронном виде. А если учесть, что ограничения по своей природе изменяются с достаточно высокой скоростью, то реальные значения можно было зафиксировать максимум на 10 дней. Во-вторых, система ограничений предполагала расчет по всем позициям ассортимента для возможного маневра при оптимизации, что само по себе было сложно осуществить ввиду наличия 5000 наименований по номенклатуре и около 1000 позиций в постоянном производстве.
Выход в заданной ситуации был найден в корректировке предлагаемого ранее процесса. Заявка в производство составлялась отделом маркетинга без учета производственных ограничений и направлялась в цеха. Цеха проводили расчеты производственной программы с учетом текущих ограничений, известных только их начальникам и экономистам, и затем передавали в ПЭО свой вариант плана производства для дальнейшего расчета. Такая схема хотя и позволяла начальникам цехов заведомо скрывать истинные возможности производства и текущие недостатки, но все равно оправдывала себя, ввиду широкого ассортимента, возможного к производству, и сокращением времени на 1 итерацию (цеха ранее требовали на эту итерацию 2-3 дня).
Вторым препятствием явилась неспособность планового отдела быстро просчитать предъявленную производственную программу по нормативам затрат. Здесь во весь рост встала проблема устаревшей и не компьютеризированной базы нормативов, отсутствие программы для расчета. А это вновь приводило к увеличению времени на итерацию. Третьим же препятствием стал слабо организованный сбор и учет заявок от Потребителей в службе продаж, что приводило к искажению оценок спроса, и, как следствие, к занижению объема заявки по ассортименту. Устранение этих причин станет возможным только при повышении общей исполнительской дисциплины и введение дополнительных механизмов материального стимулирования.
Эти показатели лишний раз убедили нас, что только за счет внедрения новых управленческих технологий можно реализовать значительные скрытые возможности предприятия, в том числе по совершенствованию ассортиментной политики, более ориентированной на запросы рынка. Здесь мы рассмотрели подход к решению посредством СТП по маркетингу конкретной задачи. Реальный же документ, содержит детальное технологическое описание решения всего комплекса задач в сфере организации и осуществления коммерческой деятельности.
Евгений Деревенский
----------
Подборки :: Бизнес • Бюджет • Инвестиции • Маркетинг • Образование • Регионы • Саморазвитие