Топ-менеджеры поглощают тонны печатной продукции, посещают тренинги, привлекают внешних экспертов, вкладываются в обучение персонала — но желаемого эффекта достичь не удаётся. Существующая организационная структура предприятия отвергает недавно созданное звено — отдел маркетинга. Начальники подразделений и отделов никак не могут понять, какую именно роль играют инициативы маркетинга в решении рутинных, уже устоявшихся вопросов...
Фирма «ДиВо» представляет своё видение выхода из этой тупиковой ситуации. Требуется раз и навсегда чётко зафиксировать позицию отдела маркетинга в рамках каждой из рабочих задач и юридически закрепить этот договорённый механизм. По нашему убеждению, таким основополагающим документом должен стать Корпоративный стандарт по маркетингу (КCМ). КСМ включает в себя положения о распределении полномочий и временные нормативы (устанавливающие «регламент взаимодействия»), а также инструкции по выполнению операций (детализирующие шаги). Только такой формализованный порядок действий, ясный для всех руководителей компании, способен обеспечить маркетингу интеграцию в устоявшийся корпоративный механизм. Чтобы глубже разобраться в сущности КСМ, рассмотрим практический кейс, успешно внедрённый на одном из знаковых российских предприятий — на «Хрустальном заводе» в городе Гусь-Хрустальный.
Разработка плана продаж
Благодаря инициативе и активной позиции топ-менеджмента нашей компании удалось осуществить замысел по внедрению Системы Тактического Планирования (СТП) в сфере маркетинга. Мы сосредоточимся на детальном разборе одного из ключевых элементов СТП — процессе формирования производственных и сбытовых графиков.
Давайте определим исходные параметры задачи, с которой столкнулась команда, разрабатывавшая СТП. Ассортимент выпускаемой продукции на предприятии весьма обширен и насчитывает порядка пяти тысяч позиций. Продукция сегментирована по товарным категориям на основе различных критериев: потребительских, технологических и производственных. Установленные производственные лимиты обусловлены рядом системных ограничений. Эти ограничения формируются технологическими требованиями, доступностью человеческих ресурсов и имеющимися производственными фондами. При этом каждое из этих ограничений способно стать доминирующим, диктуя предельную месячную величину выпуска для конкретного сегмента номенклатуры.
Учитывая обширный перечень предлагаемых товаров при ограниченных возможностях их изготовления, а также особенности путей реализации, на рынке существовала вероятность искусственного создания нехватки некоторых позиций при одновременном затоваривании складов прочей продукцией. При этом на заводе регулярно ощущался лимит на наименьший допустимый объем выпуска, обусловленный требованием обеспечивать работой производственный персонал.
Существовавшая система составления плана
К моменту нашего появления на заводе уже действовал регламент по формированию производственных и сбытовых графиков. Менеджер по продажам, в лице одного ответственного сотрудника, разрабатывал план сбыта, опираясь на свой личный опыт и суждения. При более глубоком анализе стало очевидно, что под "планом продаж" он подразумевал свой прогноз потребностей в номенклатуре продукции на грядущий месяц, формируемый, главным образом, на основе уже финализированных соглашений с клиентами. Этот отчет направлялся в планово-экономический департамент, где его интерпретировали уже как запрос на выпуск продукции. Руководитель планового отдела вычитал из оценок менеджера складские запасы на текущую дату, не принимая во внимание продукцию, уже зарезервированную отделом продаж, и передавал скорректированные показатели руководителям и экономистам производственных участков в качестве производственной задачи. Начальники цехов, будучи в курсе реальной пропускной способности своего подразделения и существующих на данный момент производственных лимитов, вносили изменения в программу, адаптируя её под свои возможности. Итоговый документ, сформированный таким образом, утверждался как официальная производственная программа.
В свою очередь, бумага, которую выдавала команда по сбыту, по сути считалась планом продаж. Как итог, на руках оказывалось два плана, которые абсолютно расходились и чей смысл был туманен. Из-за этого определить, кто именно несет ответственность (кого винить) за то, что денег на фирму не поступило в обещанных объемах, становилось нереально. В отделе продаж негодовали: «эти (другие) штампуют, что им вздумается», а работники производства им парировали: «всё сделано строго по вашему требованию».
Что было предложено сделать
В противовес существовавшему положению, была разработана свежая методика формирования графиков сбыта и выпуска продукции. Основным источником всех исходных данных должен был стать отдел маркетинга. Сотрудники по продажам отныне обязаны были передавать сведения об актуальных складских запасах, включая зарезервированные объемы, и величине «верифицированного спроса», причём исключительно в строго утверждённой форме. Верифицированным спросом признавалось совокупное количество запросов на продукцию следующего месяца по всей номенклатуре, поступившее от всех клиентов. Данные запросы требовали документального подкрепления, что могло быть обеспечено либо оплатой, либо, как минимум, официальным гарантийным письмом.
В свою очередь, производственные подразделения должны были предоставлять сведения о налагаемых производственных лимитах. Эти лимиты представляли собой максимально возможные объемы выпуска в месяц для популярных позиций, учитывая все сдерживающие факторы, а также минимально приемлемые объемы ежемесячного производства для тех позиций ассортимента, которые в данный момент не пользуются активным спросом.
Служба маркетинга собирала сведения об объемах неудовлетворённого спроса, используя специально разработанную по согласованию с отделом сбыта форму учёта таких потребностей, а также информацию, полученную путём отслеживания ценовой конъюнктуры рынков. На основании осмысления этих сведений, а также данных о текущем и потенциальном уровне спроса, маркетинг определял финальные расчётные объёмы спроса (в единицах продукции) на каждый товарный артикул в предстоящем месяце. Следом, маркетинг готовил детализированный производственный заказ.
Этот производственный заказ, оформленный в виде предписания, направлялся в планово-экономический отдел (ПЭО). ПЭО, опираясь на установленные стандарты (где, стоит отметить, всё ещё имеются значительные неиспользованные возможности), вычислял производственные издержки, ожидаемую абсолютную прибыль с учётом маржинальности, а также маржинальный доход на каждую единицу ассортимента. Если плановая маржинальная прибыль достигала установленного целевого показателя, то производственный план на следующий месяц утверждался в точном соответствии с производственным заданием, подготовленным маркетинговым департаментом, из которого, в свою очередь, выводился итоговый план реализации на месяц.
Коль скоро в процессе планирования выпуска продукции и сбыта не удалось обеспечить заданный уровень целевой маржинальной прибыли, план возвращался на пересмотр в отдел маркетинга. Маркетинговый отдел, располагая расчетами плановой маржи на каждую позицию ассортимента, результатами наблюдения за ценовой конъюнктурой и анализом чувствительности спроса к колебаниям стоимости, осуществлял изменение ассортиментной структуры и отпускных тарифов. Целью ценовой коррекции было повышение доходности позиций, пользующихся повышенным спросом, а также стимулирование сбыта наименее востребованных товаров. Важно подчеркнуть, что в этом механизме, помимо ценовой эластичности, решающее значение имели производственные лимиты, которые прямо обуславливали создание дефицита по определенным продуктам и избытка по другим. Обновленное задание направлялось обратно в планово-экономический отдел для пересчета.
Таким образом был выстроен циклический процесс, нацеленный на достижение наилучших показателей планов выпуска и реализации, с фокусом на максимизацию совокупной маржинальной прибыли. Изначально мы установили лимит в три цикла пересмотра, учитывая сжатые сроки на разработку и утверждение производственно-сбытовых планов (не более двенадцати суток). Участников процесса уведомили: если согласованное решение не будет достигнуто за эти три цикла, финальный вариант будет директивно утвержден Руководителем предприятия, и его исполнение станет обязательным со всеми последствиями несоблюдения.
Этапы внедрения
При попытке запустить предложенный алгоритм обнаружилось, что существует ряд довольно значительных барьеров, мешающих достижению оптимальной производительности процесса. Основная проблема заключалась в том, что руководители цехов не имели возможности озвучить данные о производственных лимитах, затрагивающих товарную номенклатуру, еще до того, как будет завершен первый цикл обработки информации. Этому способствовали следующие факторы. Во-первых, возникла необходимость в упорядочивании и фиксации фактических объемов производственных ограничений как на бумаге, так и в цифровом формате. Учитывая, что эти лимиты свойственны динамичности и могут существенно меняться в краткие сроки, точные данные удавалось задокументировать максимум на период, не превышающий десяти суток. Во-вторых, методика работы с ограничениями требовала проведения исчислений по абсолютно всем позициям ассортимента, что необходимо для обеспечения гибкости при поиске наилучших решений. Эта задача сама по себе представляла серьезную сложность, принимая во внимание, что в общем перечне насчитывается пять тысяч позиций, а около тысячи из них находится в непрерывном производственном цикле.
Решение для сложившейся обстановки обнаружилось в изменении ранее предложенного порядка действий. Маркетинговый отдел формировал производственные заказы, игнорируя реальные возможности производства, и отправлял их в цеха. Начальники цехов и экономисты, обладая информацией о действующих лимитах, которой больше никто не располагал, выполняли собственные расчеты производственного плана. Затем они направляли свой вариант плана в планово-экономический отдел (ПЭО) для окончательного оформления. Подобный порядок, несмотря на то что давал возможность руководителям цехов намеренно утаивать подлинные производственные мощности и текущие проблемы, в целом себя оправдывал. Это объяснялось широким спектром потенциально производимой продукции и уменьшением длительности одного цикла (ранее цеха тратили на этот этап 2-3 суток).
Вторым барьером послужила неспособность сотрудников планового отдела оперативно рассчитывать представленную производственную программу по утвержденным нормам расхода. Тут остро проявилась проблема, связанная с неактуальной, не автоматизированной базой данных нормативов и отсутствием специализированного ПО для вычислений. Это, в свою очередь, вновь вело к затягиванию сроков цикла. Третьим же стопором стала неслаженная система сбора и регистрации запросов от заказчиков, за которую отвечал отдел продаж. Это вызывало искажение оценок реального спроса и, как следствие, приводило к занижению объема заказов по номенклатуре. Ликвидация этих факторов станет реальной только при условии улучшения общей исполнительской культуры и внедрения дополнительных систем мотивации, связанных с материальным вознаграждением.
Представленные данные в очередной раз донесли до нас мысль: лишь путем интеграции передовых методов менеджмента удастся задействовать существенный нераскрытый потенциал компании, включая улучшение товарной номенклатуры, сделав ее более чуткой к потребностям рынка. В данном случае мы изучили модель, использующую СТП для проработки определенного аспекта маркетинга. В то время как оригинальная документация предлагает исчерпывающее технологическое разъяснение способов решения всего спектра задач, связанных с организацией и проведением торговых операций.
Евгений Дервич
----------
Подборки :: Бизнес • Бюджет • Инвестиции • Маркетинг • Образование • Регионы • Саморазвитие