Сейчас у всех на слуху новости об успехах операторов мобильной связи. На этом рынке конкуренция чрезвычайно высока, при этом компании продолжают быстро развиваться, поэтому очень наглядным примером сочетания конкурентных и партнерских отношений может являться история с решением проблемы SMS-трафика. Отправка и получение SMS-сообщений между двумя операторами требует специального соглашения между ними, и соглашения эти стали инструментом конкурентной борьбы.
Так, изначально абоненты сетей «Би Лайн» (компания «Вымпелком») и МТС не могли обмениваться между собой текстовыми сообщениями. МТС, раньше получившая GSM-лицензию и имевшая большее число подписчиков, таким образом оказывала давление на рынок за счет потребителя. Человек, желающий заключить договор с тем или иным оператором, должен был иметь в виду, что число абонентов, с которыми он сможет обмениваться SMS, будет гораздо больше, если он станет подписчиком на услуги МТС. Зимой нынешнего года «Вымпелком» и МТС наконец заключили долгожданное соглашение, поскольку разрыв между их показателями по числу абонентов практически сошел на нет (на самом доходном, московском рынке у «Би Лайн» к августу 2002 года было 3 млн абонентов, у МТС – 2,5 млн). Защитные меры МТС не предохранили ее от наступления конкурента, между тем как недополученная прибыль могла бы составить значительную сумму: сейчас пользователи её сети посылают больше 300 тыс. сообщений в день.
Решение аналогичной проблемы между «Мегафоном» и «Вымпелкомом» не заставило себя так долго ждать. По словам пресс-секретаря Sonic Duo (московского оператора «Мегафона») Романа Проколова, после этого SMS-трафик для этой сети вырос в полтора раза и приносит сейчас до 10% всего дохода в Москве. Соглашение об обмене SMS-сообщениями между московскими абонентами МТС и «Мегафона» сейчас на подходе. «GSM-операторы приходят к соглашению в данном вопросе», – сообщает Мария Гаврилова, пресс-секретарь Северо-Западного филиала «Мегафона». Однако возможности переписываться до сих пор лишены петербургские абоненты этих двух сетей. Официальная позиция компаний: соглашение не за горами, проблема обязательно должна быть решена в ближайшее время.
«Мегафон» уходит от ответа на вопрос о возможных потерях от отсутствия трафика. «Потери от ограничения межсетевого трафика нельзя выразить в абсолютных цифрах, – утверждает Мария Гаврилова, – значительные неудобства испытывают прежде всего абоненты, что негативно влияет на имидж и самих операторов». Упоминание имиджа как нельзя более кстати. Действительно, часто в пылу конкурентной борьбы компании действуют не очень благородно по отношению к конкурентам, что может повредить их имиджу.
«Вымпелком» сейчас подозревает МТС в хищении абонентской базы: самым прибыльным клиентам «Би Лайн» на домашний адрес пришли предложения от МТС подключиться по новому тарифу «1000:100». Сейчас идет разбирательство. Менеджмент МТС, естественно, отрицает факт использования закрытой информации и говорит, что рассылал предложения просто богатым москвичам, а «среди клиентов «Би Лайн» тоже могут быть состоятельные люди». Независимо от того, кто прав, а кто виноват, от конфликта страдает имидж и МТС, и «Вымпелкома».
Между тем добродушное, товарищеское отношение к конкурентам может стать залогом общего прорыва на рынке. Если компании взаимно поддерживают доброе имя друг друга, часто идут на мировые соглашения, избегая конфликтов, они могут больше выиграть сообща, чем отвоевать друг у друга, конкурируя жестко, в обстановке, приближенной к боевой.
Об этом очень хорошо говорит Виталий Вотолевский, генеральный директор «Петербургстрой Skanska»: «Вы никогда у нас в компании не услышите – тем более для прессы – ни одного плохого слова ни об одном нашем конкуренте, что бы мы ни думали о них на самом деле. Мы достаточно часто идем на компромиссы. Допустим, я недавно с «ЛЭКом» сделал шаг назад, или вот «Бизнес Линк» недавно сделал шаг в нашу сторону. (Председатель совета директоров «Бизнес Линк») Юра Молчанов позвонил и говорит: «Ты этим занимаешься?» Говорю: «Я». – «Ну, хорошо».
Такие добрососедские отношения между ведущими компаниями на высококонкурентном рынке – не просто дань воспитанности. Это позволяет поддерживать тесные информационные связи, вовремя реагировать на общие угрозы и сообща «отжимать» с рынка тех, кого Вотолевский называет «туристами», – малые, ненадежные строительные компании, разрушающие рынок низким качеством и демпингом. В пример приводится история о том, как один «господин директор» пытался обмануть одновременно две строительные компании, конкурирующие за один объект, играя на противоречиях, но у него ничего не вышло – помогли хорошие отношения.
Если капитаны индустрии, вступая в партнерские отношения, могут сообща решать судьбы рынка, то компании, находящиеся в положении «догоняющих» по отношению к лидеру, могут скооперироваться, чтобы на пару отыграть несколько очков у общего соперника. Свежий пример подобного возможного сотрудничества – выход на GSM-рынок Санкт-Петербурга одновременно двух новых игроков: «Вымпелкома» и «Санкт-Петербург Телекома» (FORA Communications).
В сентябре GSM-лицензия на частоты 900/1800 МГц была выдана «Вымпелкому», а еще в апреле было выдано разрешение на использование частот в диапазоне 1800 МГц компании «Санкт-Петербург Телеком». Эти компании оказались соответственно третьим и четвертым по счету операторами сотовой связи стандарта GSM в Санкт-Петербурге. Аналитики оценивают шансы «Вымпелкома» сделать свое петербургское подразделение прибыльным в ближайшие время как ничтожные, а «Санкт-Петербург Телекому» может не хватать оборотных средств для того, чтобы в сжатые сроки развернуть полноценную сеть. Поэтому оба оператора могли бы пойти на совместное использование инфраструктуры, например, размещать передатчики на общих вышках, в данном случае на вышках, принадлежащих «Санкт-Петербург Телекому», у которого уже есть своя аналоговая сеть стандарта AMPS/DAMPS.
Юрий Домбровский, президент московского представительства главного акционера «Санкт-Петербург Телекома» шведской компании Tele2, уже выступил с опровержением слухов о сотрудничестве компаний. Юлия Мусатова, директор по маркетингу, категорически отвергает саму возможность подобного сотрудничества. Между тем переговоры между «Вымпелкомом» и Tele2 могли бы принести компаниям взаимную выгоду, однако кажется, что в данном случае желание выглядеть независимо в глазах клиентов и конкурентные отношения с другими операторами не дают петербуржцам возможности установить партнерские отношения с конкурентом.
Зато противоположным примером поведения компании в аналогичной ситуации может служить сотрудничество в области кейтеринга между компанией British Airways и авиапредприятием «Пулково». Служба бортового питания «Пулково» поставляет питание пассажирам многих авиакомпаний, самолеты которых обслуживаются в петербургских аэропортах, работая совместно с компанией Servair. Недавно BA провела презентацию нового меню, разработанного менеджерами компании и специалистами Servair специально для пассажиров британской компании. Это меню будет использоваться и на российских рейсах. Помимо просто заказов на обслуживание (ранее питание для пассажиров рейсов Санкт-Петербург–Лондон привозилось из Великобритании) представители BA расточают комплименты в адрес «Пулково», нахваливая качество питания. Британцы даже ежегодно присуждают службе бортового питания «Пулково» награду «За высокий уровень предоставляемого питания и обслуживания».
Между тем отношения между двумя компаниями далеки от идиллических. «Пулково» является в Петербурге монополистом: авиапредприятие предоставляет само себе выгодные условия обслуживания самолетов. Другие авиакомпании, и в том числе BA, страдают как от ограничения числа вылетов по определенным маршрутам, так и от дополнительных сборов. «Иностранные перевозчики вынуждены собирать со своих пассажиров дополнительно $21 за обслуживание взлета и посадки в аэропорту «Пулково», – говорит Джулия Кук, глава представительства BA в Москве, – тогда как российские перевозчики от этого сбора освобождены. Это не говорит о честной конкуренции на рынке». Более того, по словам Кук, в то время как спрос на рейсы Петербург-Лондон, особенно по мере приближения юбилея города, растёт, ограничение числа вылетов пятью в неделю идет во вред её компании. Британцы готовы летать туда и обратно ежедневно.
Понятно, что обслуживание не только собственных пассажиров, но и тех, кто летит рейсами конкурентов, приносит «Пулково» неплохой дополнительный доход. Однако никаких проблем с тем, чтобы закупать питание в Петербурге, у BA нет. Джулия Кук утверждает, что качество обслуживания в «Пулково» – предмет постоянных проверок, и снижение качества могло бы стать единственной причиной, по которой её компания отказалась бы от услуг местной службы питания. Сотрудничество приносит «Пулково» доход, а BA позволяет экономить, что особенно актуально для этой компании сейчас, когда она терпит большие убытки. Если бы «Пулково» оказалось более гибким и пошло на расширение сотрудничества с конкурентами, это могло бы принести прибыль.
«Особенно сейчас, в нынешние трудные времена для авиаперевозчиков, когда наши возможности в плане расширения и роста капитальных инвестиций ограничены, мы ищем партнеров, – сообщает Джулия Кук. – Ключевым фактором при этом является соответствие потенциальных партнеров нашим стандартам надежности, профессионализма и высокого уровня обслуживания клиентов».
Действительно, не так давно возникли три глобальных альянса авиаперевозчиков (Sky Team, Star Alliance и OneWorld), в которые вошли ведущие компании Европы. Эти альянсы призваны спасти индустрию от разорения, а многие европейские, американские, азиатские компании – от банкротства. Лидером OneWorld, куда входят авиакомпании Aer Lingus, American Airlines, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, LanChile и Qantas, является как раз BA.
«Хотя мы можем конкурировать или конкурировали в прошлом на определенных маршрутах, важно уметь взглянуть на вещи более широко, – говорит Джулия Кук, рассказывая о OneWorld Alliance. – Альянс дает клиентам возможность извлечь выгоду из огромной сети, которую составляют вместе партнеры, путешествие становится более удобным, и к этому можно добавить взаимную выгоду от внедрения специальных программ для тех, кто летает часто».
Если с бывшим конкурентом можно заключить тактический или стратегический союз, чтобы спастись от убытков или увеличить прибыль, то может произойти и обратное: многолетний надежный партнер, с которым вместе был заработан не один миллион, может в одночасье превратиться в конкурента. Именно это и произошло с группой компаний «Руст» в феврале нынешнего года, когда её стратегический партнер, компания Bacardi-Martini, дистрибьютором продукции которой был «Руст», отказалась от услуг российского партнера. С 1 апреля функции дистрибьютора передавались ООО «Бевериджис энд Трейдинг», «дочке» Bacardi-Martini.
По словам владельца «Руста», Рустама Тарико, это был логичный шаг для итальянцев. Импортеры алкоголя строят свой бизнес на развивающихся рынках в три этапа. Сначала они работают с несколькими мелкими дистрибьюторами по принципу «разделяй и властвуй», что не очень хорошо сказывается на рынке, зато страхует риски и подготавливает почву для вторжения. Затем они выбирают одного крупного посредника, который должен выстроить рынок для них. После этого учреждается собственная торговая компания, которая позволяет сэкономить и полностью контролировать процесс. «Это был следующий шаг. «Руст» построил им бизнес. Бренд стал независимым от «Руста». Почему бы у «Руста» теперь не отобрать маржу и не положить себе в карман?» – объясняет Тарико отказ итальянцев поддерживать с его компанией отношения.
«Я был готов к этому ещё лет пять назад. Я в свое время открыл совместное предприятие с Bacardi-Martini. Мне это не понравилось, и я от этого отказался. С тех пор наши отношения стали ухудшаться», – продолжает глава «Руста». Поэтому не было ничего удивительного в том, что сразу же был подписан контракт на поставки вермута Cinzano с его производителем. Не у дел при этом осталась компания «Васко СНГ», ранее импортировавшая Cinzano и другую продукцию в Россию.
Эту стремительную перемену в раскладе (менеджеры «Васко СНГ» еще продолжали уверять прессу, что уход Campari от них к «Русту» невозможен ни при каких обстоятельствах, в то время как стороны уже подписывали контракт), когда бывший партнер стал конкурентом, причем – одним из ведущих, а бывший, пусть и слабый, но конкурент – новым партнером, Рустам Тарико комментирует скупо. «Это превращение Bacardi-Martini из партнера в конкурента не было болезненным в силу того, что мы заранее предвидели подобное развитие событий и создали собственный бренд, чьи финансовые потоки к моменту выхода Bacardi-Martini из совместного бизнеса были соизмеримы с финансовыми потоками, которые мы получали от дистрибуции продуктов Bacardi-Martini». Под собственным брендом имеется в виду водка «Русский стандарт».
Действительно, для такого менеджера, как Рустам Тарико, вся операция по переориентации бизнеса по импорту алкоголя была, наверное, мероприятием не то, чтобы рядовым, но вполне вписывающимся в стиль его работы. Вот как отзывается о нем его нынешний прямой конкурент, исполнительный директор «Бевериджис энд Трейдинг» Андрей Осипов, ранее работавший в United Distillers & Vintners, а затем в Master Distributors: «Рустам Тарико – чрезвычайно амбициозный человек и сильный переговорщик. Он очень искусен и последователен в отстаивании своих интересов и выработке такой позиции, которая бы его устроила».
На вопрос о том, не мешает ли конкуренция искать пути сотрудничества для совместного извлечения прибыли, Рустам Тарико отвечает так, как будто не понял вопроса: «Конкуренция толкает на поиск конкурентного преимущества и является одним из основных стимулов к поиску путей извлечения дополнительной прибыли». На самом деле ответ здесь самоочевиден. При этом он не видит какой-то особой проблемы в превращении конкурента в партнера или наоборот: для него это вопрос конъюнктуры. «В одних случаях этого просто не может быть, в других это совершенно нормальное явление – все зависит от истории конкурентных отношений», – считает он.
Прагматический подход к чисто психологической проблеме – единственно верный путь...
Даниил Александров
----------
Подборки :: Бизнес • Маркетинг • Психология • Сервис • Финансы