Вызывайте у клиента лучшие побудительные мотивы

Дж. П. Морган, в одном из своих размышлений, как-то изрек, что всякий человеческий акт движим двойными причинами: одна из них – та, что на виду и звучит достойно, а вторая – истинная. Истинную причину сам действующий лицо неплохо видит. Нет нужды фокусироваться на ней. Однако, поскольку в глубине души мы все склонны к идеализму, нам по душе те мотивы, что вызывают уважение. Следовательно, чтобы склонить людей к нужному действию, апеллируйте к их более высоким устремлениям.

В любом случае, уверен, вам будет любопытно ознакомиться с нижеследующим реальным случаем, который поведал мне мой бывший ученик, Джеймс Л. Томас...

Шесть покупателей услуг определенного автосервиса отказались производить оплату выставленных им инвойсов. Суть претензий не касалась общей суммы счетов, но каждый утверждал, что нашлось какое-то неверное наименование в перечне услуг. Поскольку во всех ситуациях клиенты подтвердили факт выполнения ремонтных работ, компания была абсолютно уверена в своей правоте и предпочла это озвучить. И это стало ее первой оплошностью.

Ниже приведены действия, предпринятые специалистами кредитного департамента компании для обеспечения погашения задолженности по этим просроченным счетам со стороны клиентов.

Как по Вашему мнению, увенчались ли эти усилия успехом?

1. Посещая каждого заказчика, они без околичностей заявляли о цели визита — взыскать задолженность по давно просроченному счёту.
2. Они не оставляли сомнений в том, что их компания абсолютно и неоспоримо права, а значит, клиент, в свою очередь, абсолютно и неоспоримо неправ.
3. Исход: препирательства.

Удалось ли какому-либо из упомянутых подходов побудить заказчика совершить платёж? Ответ на данный вопрос, полагаю, вы сможете найти самостоятельно...

На том этапе противостояния персонал кредитного департамента уже был на грани того, чтобы открыть «стрельбу» по заемщикам, призвав в подкрепление целый батальон юристов, однако, по счастливому стечению обстоятельств, ситуация оказалась на контроле у генерального руководителя. Он изучил данные неплательщиков и обнаружил, что все они, как правило, рассчитывались по обязательствам оперативно. Отсюда следовало, что проблема кроется где-то глубже — была допущена какая-то фундаментальная погрешность в алгоритме возврата долгов. В связи с этим генеральный директор вызвал Джеймса Л. Томаса и возложил на него задачу по изъятию средств по этим, казалось бы, «безнадежным» к получению счетам.

Последовательность действий, предпринятых Томасом, была такова:

1. Моя миссия при посещении каждого клиента, имеющего задолженность, заключалась в том, чтобы добиться погашения давно просроченного счета, в обоснованности которого мы не имели абсолютно никаких сомнений. Тем не менее, в ходе беседы я ни разу не обмолвился об этом. Я сосредоточился на том, чтобы понять, какие действия (или бездействие) были предприняты нашей компанией.
2. Я делал абсолютно очевидным для клиента, что моя позиция по данному вопросу сформируется лишь после того, как я выслушаю его точку зрения. Я подчеркивал, что наша организация не считает себя абсолютно безупречной.
3. Я акцентировал внимание на том, что меня интересуют исключительно его трудности, и что он осведомлен о своей ситуации лучше, чем кто-либо другой на планете, то есть он является абсолютным экспертом.
4. Я давал возможность клиенту высказаться, внимательно слушая его, демонстрируя всеобъемлющее участие и понимание, в которых он остро нуждался и на которые, как я полагал, рассчитывал.
5. Финальный этап наступал тогда, когда клиент обретал способность к рациональному мышлению; в этот момент я представлял нашу позицию, апеллируя к его чувству долга и справедливости. Я взывал к его высоким устремлениям.

«Прежде всего, – начал я, – мне необходимо, дабы Вы были в курсе: согласно и моему суждению, наша компания допустила здесь некорректность. Один из наших служащих доставил Вам значительные хлопоты, донимал Вас и назойливо вмешивался. Подобное недопустимо. Я искренне сожалею о произошедшем и от имени нашей организации приношу Вам свои извинения. Слушая Ваш рассказ, я невольно проникся уважением к Вашей объективности и самообладанию. А теперь, учитывая Вашу справедливость и сдержанность, я осмелюсь обратиться к Вам с просьбой. Речь идет о задаче, с которой никто, кроме Вас, не справится лучше, поскольку Вы осведомлены в этом вопросе глубже, нежели кто бы то ни было. Вот Ваш счет: я абсолютно убежден в Вашей честности, поэтому прошу Вас тщательно сверить наличие каких-либо непогашенных обязательств с Вашей стороны, и, поступая так, словно Вы являетесь главой нашей компании, я готов доверить окончательное решение исключительно Вашему усмотрению. Какое бы решение Вы ни приняли, оно будет окончательным...

Проверил ли он выписанные счета? Безусловно, и сделал это с явным удовольствием. Суммы в счетах варьировались от 150 до 400 долларов. Но привели ли эти проверки к тому, что клиенты отстаивали свою позицию до конца? Ровно один из них добился своего! Этот клиент отказался оплачивать ту часть суммы, которую, по его мнению, ему предъявили за услуги, которые не были оказаны. Однако остальные пятеро приняли решение в пользу компании, занимающейся автомобилями! И что самое примечательное — в последующие два года все шестеро сделали у нас заказы на приобретение новых транспортных средств!».

«Жизненный опыт дал мне понять, — делится Томас, — что когда о клиенте нет никакой предварительной информации, единственно верной отправной точкой является предположение, что он добросовестен, честен, говорит правду и готов без колебаний внести причитающуюся сумму, если только он убедится в обоснованности выставленного счёта». Поэтому, если ваша цель — склонить клиентов к вашей позиции, апеллируйте к их лучшим побуждениям...

Кевин Жильдович

----------

Подборки :: Маркетинг • Психология • Советы